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华为为什么敢“造车”-济南易米智能科技有限公司

华为为什么敢“造车”?

最近大家都在讨论华为造车的问题,我感觉其实很正常的,技术掌握了、自己充足了,为了我们国内产品的进步,为什么不能自己造车?特斯拉就是个例子,打着进口的名义、高科技的水平,现在造的车各种问题,它都敢造车,华为为什么不敢,我们的技术并不落后,说不定造出来的更好。那么今天就来总结一下,华为为什么敢“造车” 

1)战略定位准确。决不造车,只为造车企业赋能。坚守主航道,严守产业边界,有所为,有所不为,顺势而为,坚持客户导向。定位现实主义,构建理想,实现突破领先,是华为从战略洞察到战略是实施的三部曲。有梦想,总会有奇迹,华为就是一家被梦想驱动的公司。在主航道的研究要坚持多路径、多梯次、多场景化的道路不动摇。

“未来的胜利是极简的胜利。如果我们能做到极简,这世界还有谁能打赢我们?”(任正非语)。

2)战略时机。“我们进入新的成长领域,应当有利于提升公司的核心技术水平,有利于发挥公司资源的综合优势,有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势,顺应市场变化的大趋势,顺应社会发展的大趋势,就能使我们避免大的风险。只有当我们看准了时机和有了新的构想,确信能够在该领域中对顾客作出与众不同的贡献时,才进入市场广阔的相关新领域。”

3)战略措施压强。华为长期坚持的压强原则(《华为公司基本法》第二十三条:我们坚持“压强原则”,在成功关键因素和选定的战略生长点上,以超过主要竞争对手的强度配置资源,要么不做,要做,就极大地集中人力、物力和财力,实现重点突破。)在认准的产业领域中,坚持杀鸡用牛刀,坚持大炮打蚊子,坚持使用“范弗利特炸药量”,坚持“一点两面三三制”,坚持“鲜花插在牛粪上”,坚持乌龟精神,坚持阿甘精神,就没有攻不下的山头,也没有攻不开的城墙。

其实,当华为的竞争对手,或者被华为认作竞争对手,并非好事,华为以往的成长与发展历程已经说明这一点。

4)华为强大的学习能力与标杆管理能力。学华为不一定学的会,如果一定学华为,学会其一点就够了,这就是学习华为是如何学习别人的,尤其是如何向一流标杆企业对标管理的。华为坚持的就是“一杯咖啡,吸纳宇宙的正能量”,“一桶糨糊,粘结全世界”。 

如任正非所言:“所以你们要利用好公司内外部一切可利用的资源,而不是关起门来自己搞,加大前瞻性、战略性投入,把握先机,构筑面向未来的技术及人才优势,能够持续地活下去并且还能活得很好。”

5)强大的自我批判能力与自我修正能力。任正非认为:“我认为在蓝军问题上,我们构想的是一种思想和精神,而不是一种模型,自我批判就是用自己的脑袋打自己,本身就是蓝军思维。”

一旦选错了战略方向,华为还有强大的战略纠偏能力。如任正非所言:“一旦我们战略突破口选错了,我们立即转向,仍然有一批精干的轻骑兵等着领导我们大部队转换队列。”“最好的防御就是进攻,进攻就是进攻我们自己,永不停歇,直到死的那天。”

6)充满活力的人力资源铁军。在保持方向大致正确的前提下,关键就在于组织的活力。同时光揽天下英才,打破人才金字塔,持续地熵减,构建像谷歌秘密博士军团一样的华为军团,建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的队伍。

在此,引用华为一位员工在发布会结束时的心声:“作为最直接的参与者,我陪着它从零到一。被别人质疑、嘲笑、讽刺和打击的声音从未消失,但也从未想过放弃。压力大到靠药物才能睡着,但也从未想过停下来。一直以来,常常会忍不住哭,会气得摔杯子、想骂人,但发现无数研发兄弟们义无反顾、全年无休,为了这辆车奋斗无息,我这点委屈又算得了什么——一辆车的背后,是数不清的无名英雄。”

7)打胜仗的思维与信仰。华为骨子里的特质,是不服输,敢亮剑,以“打胜仗”为信仰,在保持理性的同时,人充满了血性,组织充满了张力。他们要对胜利有极度的渴望,有极度坚韧的意志,对失败的极度羞耻感。对结果极度负责的态度。

早在二十余年前华为就认识到:“在电子信息产业中,要么成为领先者,要么被淘汰,没有第三条路可走。”

科技的发达造就了社会的发展方向,作为我们的民族企业,希望华为能造出更多我们国产的高科技产品。

 

 


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